渠道博弈论(一)渠道非客户,光给价值管不住(渠道管理)

2017-01-17 00:00:00

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和某厂商合作,给他们管渠道的队伍讲《渠道管理》,客户建议改名《客户管理》,因为他们内部把渠道称为客户!我有点懵,渠道为什么是厂商的客户? 因为我们把货款收进来,货出给经销商,所以经销商就成了我们的客户?可是经销商们和我们合作的目的是为了赚取自己的利润。而真正的客户,即消费者们是以使用为目的购买我们的产品。这两者能一样对待吗?

和某厂商合作,给他们管渠道的队伍讲《渠道管理》,客户建议改名《客户管理》,因为他们内部把渠道称为客户!我有点懵,渠道为什么是厂商的客户?

 

因为我们把货款收进来,货出给经销商,所以经销商就成了我们的客户?可是经销商们和我们合作的目的是为了赚取自己的利润。而真正的客户,即消费者们是以使用为目的购买我们的产品。这两者能一样对待吗?

 

客户管理的根本是价值管理,研究如何为客户提供更多的价值,以换取客户的信任和忠诚,信任你就会买你的东西,对你忠诚就会持续买你的东西。讲白一句就是:请拼命研究如何对客户好!

 

渠道管理的根本是博弈管理,研究我需要渠道干什么,渠道需要我干什么,双方如何进行价值交换!并且如何控制价值交换的过程和节奏!讲白一句就是:不是你拼命对渠道好,渠道就会拼命卖货以回报你的!

 

比如:

某学员问:老师,我是东北某市的,我们那个区域是一家经销商独大,特别不听话,我们管不住,应该怎么办?

我:你管那个区域几年了?那里为什么会只用一家经销商?

学员:我管那七八年了,我刚去那会儿有三家,都比较小,我就帮他们做生意,其中一家特别听话特别配合,我就帮他多一点儿,渐渐的就做大了,就把另外两家吞了。变成他一家以后就比较难交流了,我也尝试过发展一些新渠道,但是都发展不起来,都会被这家大的挤走!

我:我也不是神仙,你养了七八年的老虎,几句话就能给你管听话了?你那地方除了推倒重来,我看没办法了,只是推到重来要承担一年两年的销量损失,所以我估计你不敢!

学员:……

 

你看,掏心扒肺对这家渠道好了七八年,养成了一家独大,人家反而越来越不听话了!为什么?因为一家独大的渠道价值,远远大于他还是三家之一的小渠道价值,他拥有更大的谈判砝码了,当然会找厂商不断谈判,索取更多的价值回报!而厂商需要渠道来卖货,如果失去这家一家独大的渠道,将会承受巨大的销量损失,所以,厂商失去了谈判的砝码和基础。这家渠道当然就很难管啦!

 

因此,如果我们清醒的认识到:渠道是以自己的业务发展为第一目标,和厂商一样是一家独立的企业,肯定会以获取本身的最大利益为主要业务发展方针,我们就会视渠道为合作伙伴,而不是客户!

 

朋友来了有好酒,敌人来了有猎枪,渠道来了靠博弈管理!我们需要牢记渠道不是客户,是合作伙伴,需要采取博弈管理的方法,怎么博弈管理?让我们从以下三个层面去研究探讨:

1.博弈管理的意识层面

2.博弈管理的布局层面

3.博弈管理的操作层面

 

1.   博弈管理的意识层面

1)我都好,还要你干嘛?

很多管理渠道的业代,都会向公司提出诸多建议,无外乎:渠道说我们的产品还不够好,竞品如何如何好!我们的返点还不够高或者拿起来太麻烦,竞品如何如何慷慨!又或者我们的促销支持不足够,竞品如何如何有力度!大概总结下来,就是渠道们希望能获得:

  •      好的利润及投资回报
  •      地位与尊重
  •      与著名品牌合作
  •      经销优质产品
  •      好的服务
  •      市场促销支持
  •      投资安全保障
  •      培训
  •      ……

 

  而管理渠道的业代,之所以会回公司提出这些建议,因为觉得渠道们说的有道理啊,我们确实在很多方面没有做到位,应该提升一下!可是,我想问:如果公司在渠道们提出的方方面面都做到了十全十美,我们还要渠道干嘛?直接砍了渠道和渠道管理的销售队伍,网上直销多节约成本啊?

正因为厂商不可能做到十全十美,所以才需要渠道的价值来予以补充,厂商应该提供给渠道的基本赚钱保障是:提供优质产品保证!(没说是完美产品保证啊,生产管理再严格,质量检验再严格,谁家都会出个把缺陷次品,为此,厂家才会建立完善的退换货和售后维修服务制度。)

然后,厂商会进一步提供:

a)价格差帮助经销商获取合理的利润

b)足够的促销活动帮助经销商加速资金流量

 

  在这些基本保障之外,如何更好的赚钱靠的是渠道自己的努力,渠道应获得的利润跟它需提供的客户服务成正比绝不是因为它是渠道代理了我们的产品便会获得固定的利润。

 

  因此,在选择渠道的时候,我们会衡量TA是否有:

  •      与厂商品牌合作的意愿
  •      稳健的财务状况(支撑1-3年经营的钱)
  •      相关符合的经销渠道
  •      销售系统化
  •      专业化
  •      好的组织架构和营业基础
  •      老板有远见力
  •      合作的态度
  •      ……

 

当然,同样:如果渠道十全十美,他还要我们厂商干嘛?所以,选择渠道的时候,起步门槛三个:愿意和我们这个牌子合作吗?有相关符合的经销渠道吗?有支撑1-3年经营的钱吗?

 

其他,可以和在厂商的合作中慢慢培养!这也是厂商能够给渠道带来的品牌、产品、促销和差价之外的软价值!比如:如何帮助渠道的销售更系统化?建立内部清晰的进销存的一体化管理机制和流程,节约内部成本;比如如何帮助渠道经营的更专业化,建立老客户俱乐部,以更好的服务老客户,扩大老客户回头率、甚至扩大老带新比率来提高销量和满意度。

 

因此,在管理经销商的过程中,我们需要不断激发和鼓励渠道为了获得更好的盈利发展,不断通过提供服务来为我们的最终客户创造更多价值,而不是不断听渠道抱怨我们厂商做的太少。

 

 

你看,好的经销商会自己做促销,自己承担很多客户服务的工作,我们需要渠道,并不是为了有了他们厂商要做更多的事情,而是为了有了他们厂商会不用做那么多事情也更好卖!

渠道管理人员在这个根本的博弈管理思路上站对立场、理清思路非常重要,渠道管理人员不能成为渠道的代言人,一起和厂商博弈,而是清楚的明白:什么是厂商应该提供的基本价值,什么是厂商可以提供的附加价值,什么是渠道的基本准入门槛,什么是渠道应该去努力发展的能力!

 

2)只管Sell-in不足够

很多厂商的日常销售管理只管到Sell-In,即压货,对于货是怎么从经销商那出到消费者那的,即Sell-Out缺乏重视和管理。这好比:放着衣食父母不伺候,只伺候运货的!

 

这样干,在品牌拉力强市场好的时候,发货都来不及了,厂商还不觉得有啥,一旦品牌拉力下降或者市场下滑,经销商队伍容易动摇的时候,立刻发现:缺乏终端数据,对于终端没有控制力,因此都找不到有什么方法能挽狂澜于既倒!

 

比如:某领域份额第一的厂商只拥有分销数据,终端数据不清:终端门店店址大量不符、门店销量不清,新崛起了一个竞争对手,从该厂商的分销链上专门策反拥有大量门店的经销商,一年销量反超了该厂商。这家厂商想收拾旧山河,都不知道从哪里收拾起,因为:缺乏终端数据。

 

又有某著名品牌,被315曝光后,品牌形象受到严重打击,渠道分崩离析,在重建渠道的过程中,该品牌发现原有一批对该品牌有强烈忠诚度的老客户想支持该品牌,买他家的东西,都没啥渠道搭理,反而纷纷劝说转买其他品牌的产品。如果该品牌拥有终端粉丝和VIP用户的数据,力挽狂澜应该比现在要容易的多!

 

如果厂家想要和渠道博弈,应该一手掌握品牌拉力和产品推力,一手掌握终端动态和消费者数据,这样才能推着、管着渠道做你想让他做的事,才会听话!只管Sell-in是远远不够的!控制住Sell-out才能真正控制住渠道!

 

好,用博弈管理的思想洗涤过脑子,我们要谈谈怎么在布局和操作上进行博弈管理,敬请期待《渠道博弈论(二)-渠道非直系,怎么管才既能扛量又听话!》


作者: 齐洋钰

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